miércoles, 21 de abril de 2010

LO QUE APRENDI. UNIDAD IV.




Durante esta unidad pude observar el proceso que se lleva a cabo para la redaccion, ejecucion y proceso para llevar a cabo una buena planeación estratégica.




Durante los casos practicos llevados a cabo fueron de gran ayuda, pues me sirvieron para reforzar los conocimientos obtenidos a lo largo de este periodo.




Los analisis a pesar de ser llevados a cabo por diferentes procesos, ambos sirven para analizar los diferentes aspectos de una organización.




A lo largo de este curso, me di cuenta también de las habilidades que requiere todo buen administrador para desarrollarse de manera satisfactoria en el ambito de su elección, pues estas habilidades son fundamentales.

LO QUE APRENDI. UNIDAD IV.

PLAN ESTRATEGICO


Plan Estratégico



¿Qué es el plan estratégico?




El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.




Objetivo del plan estratégico




Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión. Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y resultados).


Contenido del Plan Estratégico


  • Declaración de la Misión.
  • Visión estratégica.
  • Proposiciones
  • Objetivos estratégicos.
  • Plan de acción
  • Reglamento de evaluación.


Redacción de Plan Estratégico


La redacción del plan estratégico debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que recoja la información generada, la sistematice y la presente de forma ordenada.


  • Presentación

  • Delimitación de prioridades estratégicas, definición de escenario, estructura de objetivos

  • Introducción

  • Misión y Visión

  • Análisis de la situación actual

  • Diagnóstico

  • Formular estrategias

  • Priorizar

  • Plan de acción

  • Plan operativo



Una vez elaborado el plan estratégico, es aconsejable que circule con el fin de que sea revisado por los distintos participantes antes de su redacción definitiva.



PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA



PASOS A SEGUIR PARA UN PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA



  1. Introducción a la Planeación Estrategica

  2. Justificación

  3. Datos Generales de la Empresa (Giro, Ubicación, Tamaño, Principales Productos y Procesos, antecedentes historicos)

  4. Diagnostico de la empresa.

  5. Desarrollo de la Planeación Estratégica.

  6. Misión

  7. Visión

  8. Valores

  9. Política de Calidad

  10. Identificación de los Objetivos y Estrategias

  11. Auditoría Interna y Externa


Para llevar a cabo los pasos mencionados con anterioridad es necesaria la aplicacion de las matrices que a continuación se mencionan.



Matriz de Evaluación de Factores Externos. (MEFE).




La matriz de evaluación de los factores externos permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz consta de cinco pasos:




  1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

  2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

  3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

  4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
  5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.


Matriz de Perfil Competitivo





La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.


Matriz de Evaluación del Factor Interno



Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz MEFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz MEFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz MEFI, similar a la matriz MEFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente.


Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas





El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.






Matriz de Boston Consulting Group

Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono.
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. En general, se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos.



  • Estrella. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.

  • Incognita. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área de negocio, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

  • Vaca. Poco crecimiento del mercado y Gran participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar cash necesario para crear nuevas estrellas.

  • Perro. Poco crecimiento del mercado y Poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible.


Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica


Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la información obtenida de los análisis y los resultados de los análisis de la adecuación para "decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz MEFE, la matriz MEFI, la matriz del perfil competitivo sumadas a la matriz FODA, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia ofrecen la información necesaria para armar una MCPE. La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.



Matriz Interno-Externo






La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático.



La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del MEFI en el eje x y los totales ponderados del MEFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz MEFI y una matriz MEFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del MEFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el MEFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.



Matriz de la Gran Estrategia


La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella.



Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.



Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad.



Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación.


Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.




martes, 20 de abril de 2010

UNIDAD IV. HERRAMIENTAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.

ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO DE EJECUCIÓN.

Proceso de la Planeación Estratégica.

Planificación e Implantación.

  1. Identificación de la misión. (Objetivos y estratégias).
  2. Análisis del entorno.
  3. Identificación de oportunidades y amenazas.
  4. Análisis de recursos de la organización.
  5. Identificación de fortalezas y debilidades.
  6. Revalorización de la misión y objetivos de la organización.
  7. Formulación de estratégias.
  8. Implantación de la estratégia.

Evaluación del Proceso.

9. Evaluación de resultados.

LO QUE APRENDI. UNIDAD III. ESTRATEGIAS

Durante el desarrollo de esta unidad, pude darme cuenta de la existencia de los diferentes tipos de estrategias, y de como pueden ser aplicables en las diferentes areas de la organización.
Para llevar a cabo la aplicación de estrategias es necesario el conocer y analizar detalladamente el entorno, tanto interno como externo, esto para una mejor aplicación de las mismas.
Las estrategias tiene la finalidad de facilitar y otorgar ventajas competitivas a la organización para un mejor desarrollo y participacion en el mercado de la misma.

PLANES, PROGRAMAS Y PRONOSTICOS

PLANES


Son esquemas o guias de accion a futuro con los detalles necesarios para que se puedan llevar a cabo a futuro.



Tipos de Plan.
  • Corporativos. Son diseñados por los miembros de mayor jerarquia y sirven de lineamientos a los demás y su funcion consiste en regir la obtencion del uso y dispocision de los medios necesarios para alcanzar los objetivos de la empresa.
  • Tácticos o Funcionales. Estos determinan planes mas específicos que se refieren a cada una de las áreas funcionales o departamentos de la empresa. Son a mediano plazo.
  • Operativos. consisten en la formulación de y asiganación de actividades mas desarrolladas que debe ejecutar los niveles operativos de la empresa. Son a corto plazo a diferencia de los anteriores.




PROGRAMAS

Los programas son un conjunto de pasos a seguir para la obtención de uno o varios objetivos, estos establecen el tiempo y forma en que deberán llevarse a cabo.

Tipos de Programas

  • Tácticos. Son aquellos que se establecen para una sola área funcional. Se encargan de supervisar que se realicen de acuerdo a lo establecido.

  • Operativos. Este a diferencia del táctico es mas especifico, ya que se establece en cada una de las unidades o secciones.


PRESUPUESTOS

Es un listado que detalla los recursos o dinero asignado para la realización de una actividad o proyecto.

Tipos de presupuesto

  • Presupuestos de operación. Estos se utilizan para planear y controlar los ingresos y gastos de la organización.

  • Presupuestos de gastos. contempla los gatos de operación necesarios para la operación de cada una de las áreas.

  • Presupuestos de ingresos. Planea y controla las entradas de dinero de la empresa.

  • Presupuestos de efectivo. Se encarga de controlar las entradas y salidas de efectivo de la empresa.

  • Presupuesto de capital. Se encarga de controlar las inversiones o proyectos de la empresa. Este se tendrá que actualizar cada año.


PRONOSTICOS





Son tendencias. Se refiere a las situaciones que son mas probables a suceder en el futuro de la empresa basandose en arduos analisis del ambiente interno, externo y competitivo.












sábado, 17 de abril de 2010

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia empresarial es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizar a favor de la empresa considerada.


CLASES DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Estrategías Ofensivas o de Crecimiento.
Son aquellas que buscan la consolidación de la empresa en el mercado. Dentro de esta podemos encontrar las siguientes:
  • Concentración. La empresa se enfoca en producir, comercializar y vender un solo producto y/o servicio.
  • Diversificación Concéntrica. Se da cuando la empresa genera productos y/o servicios relacionados con su producto central.
  • Integración Vertical. La empresa decide agregar una etapa a proceso de producción ya sea hacia adelante o hacia atras.
  • Diversificación de Conglomerados. Surge cuando una firma especializada decide entrar al mercado con nuevos productos y/o servicios no relacionados con su actividad principal.
  • Adquisiciones. Es la compra de una empresa por otra empresa, en la cual la empresa "comprada" sigue funcionando de manera independiente.
  • Funciones. Es cuando dos empresas fusionan o combinan sus actividades en una sola.
  • Operaciones Conjuntas. Es cuando dos empresas se fusionan para llevar a cabo un proyecto que no podian llevar a cabo de manera independiente.
  • Innovación. Es cuando la empresa esta en la constante busqueda de nuevos mercados y productos.
  • Alianzas Estratégicas. Es la unión de fuerzas para lograr efectos sinérgicos sin que cada aliado pierda su identidad.

Estratégias Defensivas

Son aquellas que previenen problemas que puedan tener consecuencias irreversibles dentro de la empresa u organización.

  • Reducción o Enninchamiento. Consiste en la disminución de actividades para mejorar la productividad.
  • Desinversión. Se da cuando la empresa cierra o vendde para dedicarse a tareas básicas.
  • Liquidación. Se da cuando la organizaciñon a llegado a niveles altos de ineficiencia y se ve obligada a vender sus bienes o en su defecto todo.
  • Recuperación. Se da cuando la empresa toma medidas para detener su declive.

Estrategias Concéntricas.

Son estratégias que soportan cada plan trazado para las diferentes áreas trazadas.

  • Innovación. Es cuando la empresa tiene la capacidad de desarrollar ideas de acuerdo a sus necesidades.
  • Enfoque en el Cliente. Es la actitud que se toma para satisfacer las necesidades del cliente.
  • Capacidad de Aprendizaje. Es cuando la empresa esta abierta a la adquision de nuevos conocimientos para su beneficio propio.

Estratégias Genéricas

Son estratégias corporativas que pueden ser globales, ellas señalan la dirección por area en la organización.
  • Productividad Laboral. Es cuando se logra descentralizar y asignar las responsabilidades correspondientes a cada nivel.
  • Modernización Tecnológica. es cuando se invierte de manera constante en tecnología para poder mantener un liderazgo en el mercado.
  • Orientación al mercado. Se debera dar mayor importancia al mercado, los clientes, la evalución y desarrollo de productos.
  • Comercio Internacional. Se aprovecharan las oportunidades que se presenten de acuerdo a las investigaciones de mercado internacional que se lleven a cabo.

TIPOS DE ESTRATEGIAS


ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Se les llama intensivas, porque requires de un esfuerzo intenso para mejorar la posicion competitiva de la empresa con los productos existentes. Dentro de estas exiten 3 modalidades:
  • Penetración en el mercado. Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, mediante el aumento de vendedores, mayor inversion en publicidad, mayores promociones de ventas con articulos.
  • Desarrollo de mercado. Esta trata de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servcios que ofrece la organización.
  • Desarrollo de producto. Esta pretende aumentar las ventas mediante la modificación o mejoria de los productos o servicios. Esta requiere de una gran inversión para la investigación y desarrollo.

ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS.

Las estrategias integrativas buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia.
  • Integración hacia adelante. Busca controlar o adquirir el dominio de los ditribuidores o detallistas.
  • Integración hacia atrás. Busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores.
  • Integración horizontal. Busca controlar o adquirir el dominio de los competidores.

ESTRATEGIAS DIV
ERSIFICADAS.

Las estrategias diversificadas o de diversiicación se dan cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer.
  • Diversificación concéntrica. Es cuando la organización añade productos y/o servicios nuevos relacionados con la actividad fundamental de la empresa.
  • Diversificación de conglomerados. Esta se presenta cuando la organización añade productos y/o servicios no relacionados con la actividad principal de la empresa para clientes potenciales.
  • Diversificación horizontal. Esta se presenta cuando la organización añade productos y/o servicios no relacionados con la actividad de la empresa para los clientes actuales.


OTRAS ESTRATEGIAS
  • Reducción. Es aquella en la cual la organización reduce costos para evitar la declinación de sus ventas.
  • Desposeimiento. Venta de una división o parte de la organización.
  • Liquidación. La organización cierra de manera definitiva.
  • Combinación. Una organizacion que sigue dos o mas estrategias simultáneamente.

miércoles, 7 de abril de 2010

LO QUE APRENDI. UNIDAD II


En esta unidad pude estudiar los elemntos que forman parte de la filosofia de una Organización, asi como tambien pude analizar cual es el papel que juega la Ética dentro de una organización y que el exito de una organización depende en gran parte de estos aspectos, ya que son la base de una organización. Aprendi cuales con los pasos a seguir para elaborar una misión y visión.

El Modelo del Reto me ayudo a hacer un analisis introspectivo de mi persona y también pude darme cuenta de como este modelo puede ayudar a retomar y enfocar de manera adecuada las acciones a seguir para que una organización se desarrolle de manera exitosa.


UNIDAD III. ESTRATEGIAS.

COMPETENCIAS

Competencias Centrales y Distintivas de una Organización

Las competencias centrales son aquellas en las que la organización destaca en relación con otras actividades. Estas ayudan a que la organización tenga un mayor nivel competitivo.

Las competencias distintivas son aquellas que caracterizan a la organización de otras organizaciones (llamese también competencia).

ESTRATEGIAS

¿Qué es una Estrategia?

Se le llama estrategia al conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un fin.

Las 5 P's de la Estrategia

  • Estrategia como Plan. Como sun nombre lo dice son estrategias planeadas de manera anticipada que tienen como finalidad asegurar el logro de objetivos determinados.
  • Estrategia como Pauta de Acción. La principal herramienta de esta estrategia es la amenaza pues tiene como finalidad desanimar al competidor.
  • Estrategia como Patrón. Esta estrategia se vale de estrategias que tienden a repetirse de manera constante con la finalidad de propiciar el comportamiento deseado por parte del consumidor.
  • Estrategia como Pocisión. Esta tiene como finalidad ubicar a la organización dentro de un "medio ambiente".
  • Estrategia como Perspectiva. Esta estrategia se enfoca principalmete a la organización de manera interna, es decir a como se percibe a ella misma, es decir su imagen interna.








MODELO DEL RETO


El "Modelo del Reto" consiste en la aplicacion de un procesos que ayuda a la persona o miembro de la organizacion a tomar un enfoque definido en cuanto al papel que desarrolla dentro de una organización, es decir esto con la finalidad de que el individuo se sienta parte de ella y por lo tanto asuma con responsabilidad sus acciones y responsabilidades dentro de la organización misma. Este modelo tambien se aplica a la vida diaria de cualquier individuo, ya que ayuda a que este se fije metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo; con la finalidad de lograr mejores resultados. todo esto con ayuda de un profundo analisis de las habilidadesaptitudes, situacion y prioridades del mismo.